Hay una estrecha vinculación entre enfoques ágiles y liderazgo servicial.

Es que los llamados enfoques ágiles, o métodos ágiles, promueven el liderazgo de servicio, reconociendo que son los miembros del equipo quienes hacen el trabajo y dan valor al negocio, y no el líder.

El líder se enfoca en proveer, a los miembros del equipo, lo que ellos necesitan, removiendo los impedimentos para su progreso y realizando las tareas de soporte que les permita maximizar la productividad. (Griffiths, 2015)

Según escribe Mike Griffiths (2015), en su libro “PMI­ACP Exam Prep”, las tareas principales del líder servicial en proyectos ágiles son:

Proteger al equipo de interrupciones: El líder servicial protege y aísla a los miembros el equipo de distracciones, consultas o pedidos que estén por fuera del trabajo que ellos estén realizando. Los líderes canalizan, a través de ellos mismos, todos los requerimientos y solicitudes de parte de otros interesados, permitiendo de esta forma, que el equipo esté enfocado totalmente en su tra­bajo.

Remueve impedimentos: El líder servicial limpia el camino de obstáculos para que el equipo ágil no tenga que perder tiempo en resolver problemas. En­tre los obstáculos se pueden encontrar ciertos trabajos relativos al proyecto que no contribuyen directamente en la entrega de valor para el negocio, ta­les como trabajos administrativos, documentaciones y reuniones. Tomando él mismo esas tareas, permite que el equipo se concentre en lograr los resultados para el negocio lo más eficientemente posible.

Comunica y re-­comunica la visión del proyecto: El líder servicial comunica y re­comunica continuamente la visión del proyecto, para que el equipo y otros interesados tengan una clara imagen de las metas y puedan alinear sus decisiones y sus esfuerzos hacia el objetivo común del proyecto. Una visión clara ayuda a que la gente empuje en la misma dirección.

Kouzes y Posner (2017), en el libro “The Leadership Challenge” encontraron que los líderes más efectivos dedican un alto porcentaje de su tiempo comu­nicando y re­comunicando la visión del proyecto y la visión corporativa.

Provee recursos esenciales: El líder servicial provee a su equipo recursos tales como herramientas, información, entrenamiento, recompensas y coraje, para mantenerlos nutridos y productivos. El líder servicial promueve el de­sarrollo profesional y crecimiento de sus colaboradores, sabe lo que los mo­tiva como individuos y los recompensa por su buen desempeño. Los líderes también celebran los logros de los proyectos y la dedicación de su equipo. (Griffiths, 2015)

Adicionalmente, Jeffrey Pinto (1998) en su libro “Project Leadership: From Theory to Practice”, describe 12 principios que los líderes deben seguir:

• Conocer las necesidades de los miembros del equipo. Descubrir qué los moti­ va y qué los desmotiva.
• Conocer los requisitos de los proyectos. Hablar con los clientes y patrocina­ dores para descubrir las prioridades.
• Tomar acción por la simultánea salud del equipo y proyecto.
• Balancear y promover las necesidades y deseos, tanto del equipo como de los otros interesados del proyecto.
• Crear un ambiente de responsabilidad funcional. Empoderar al equipo para que se auto­organice para alcanzar las metas, estar orgulloso de los logros, pero no esconder las fallas o errores, aprender sobre ellos, y adaptarse.
• Tener una visión del proyecto terminado. Crear imagen que guíe al equipo para que puedan trazar su propio curso, sin perder la referencia de hacia dónde deben llegar.
• Utilizar la visión del proyecto para manejar su propio comportamiento. Mo­delar la acción hacia el objetivo del proyecto.
• Servir como la figura central en el desarrollo exitoso del equipo del proyecto. Modelar el comportamiento deseado para el equipo.
• Reconocer los conflictos en el equipo como un paso positivo. Los debates construyen compromiso para con los aspectos bien discutidos.
• Gestionar con ética. Ser honesto y ético. La gente no quiere estar asociada con metas o misiones que consideran no éticos.
• Recordar que la ética es parte integral de pensamiento. No se puede agregar luego, tiene que estar integrada en todo momento.
• Tomarse tiempo de reflexionar sobre el proyecto. Revisar, diagnosticar y adap­tar. Mejorar a través del cambio progresivo y el aprendizaje.
• Desarrollar el pensamiento reverso. Imaginar que se ha llegado a la meta e imaginar hacia atrás qué fue lo que ocurrió́ para llegar allí y qué problemas y riesgos ocurrieron para, así, poder evitarlos. (Pinto y cols., 1998)

En su libro “The Leadership Challenge”, Kouzes y Posner (2017) describen un estudio de 10 años en que preguntaron a más de 75.000 personas “¿Qué valores, rasgos personales o características buscas o admiras en tu líder?” y encontraron que los valores más mencionados son:

• Honestidad: Los líderes deben prestar especial atención a la transparencia, guiar con el ejemplo y no esconder sus errores, sino admitirlos abiertamente.
• Mirada hacia delante: La gente espera que quienes los lideran sepan hacia dónde van. Los líderes deben ser capaces de pintar el cuadro al equipo, de tal manera que todos sepan hacia dónde están apuntando ir.
• Competente: Los líderes no necesitan tener las mejores habilidades técnicas, ya que los miembros del equipo estarán felices de proveer el conocimiento específico cuando sea requerido, sin embargo, los líderes tienen que ser sufi­cientemente competentes en el área del proyecto, para no resultar una carga para el equipo.
• Inspiradores: Los líderes tienen que transmitir la visión del proyecto y gene­ rar entusiasmo genuino en los seguidores. (Kouzes y Posner, 2017)

Bibliografía:

Griffiths, M. (2015). PMI­ACP Exam Prep. RMC Publications.

Kouzes, J., y Posner, B. (2017). The leadership challenge: How to make extraordi­ nary things happen in organizations. Wiley.

Pinto, J., Thoms, P., Trailer, J., Palmer, T., y Govekar, M. (1998). Project leadership: From theory to practice. Project Management Institute.

Autora: Cecilia Boggi

Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.