Poca bibliografía menciona el Lanzamiento del Proyecto Ágil y su alta importancia en los resultados.

En general, los libros y guías sobre los métodos y frameworks ágiles omiten la referencia sobre la manera de iniciar el proyecto y, pareciera que no le presta demasiada atención a ello.

Sin embargo, el buen inicio de un proyecto es un factor clave de éxito: Si no se tiene una idea clara y compartida de qué se quiere lograr, qué valor se espera obtener, qué objetivos perseguir, cuáles son las expectativas del cliente y otros interesados clave, difícilmente se logre un resultado satisfactorio en el proyecto.

Tanto la Guía del PMBOK 6ta Edición (Project Management Institute, 2017) como la Guía de Grupos de Procesos (Project Management Institute, 2022) mencionan el proceso de “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto” como lo primero que debemos hacer antes de comenzar con las actividades del proyecto.

El objetivo de este proceso es, justamente, el de definir las expectativas del cliente o patrocinador, el propósito del proyecto y el valor que se espera obtener, además de establecer los objetivos del proyecto.

En el caso de los proyectos ágiles, también es necesario confeccionar el Acta de Constitución del Proyecto, aunque la misma pueda tener un formato diferente a la de los proyectos predictivos.

La comunidad Ágil, por otro lado, propone realizar una reunión denominada “Incepción Ágil” en la que se busca establecer una visión común antes de comenzar a documentar los requisitos y características deseadas en el producto, y documentarlos en la Lista de Trabajo Pendiente del Producto o Pila de Producto (Product Backlog).

A continuación, se verán estas prácticas cuya finalidad es iniciar el proyecto “con el pie derecho”.

Incepción Ágil

La Incepción Ágil, documentada inicialmente por Jonathan Rasmusson en su libro “The Agile Samurai” (Rasmusson, 2010), consta de un taller colaborativo en el que participan todas las personas involucradas en el problema, tales como patrocinadores, clientes, equipo y otros interesados que tengan responsabilidad sobre lo que se quiera obtener del proyecto, incluyendo a las áreas comercial, marketing, tecnología, desarrollo, diseño, según corresponda con el área de aplicación del proyecto.

Este taller tiene por finalidad generar un entendimiento común de lo que se pretende resolver con el proyecto, a un alto nivel. Tal como lo menciona Rasmusson, “aunque todos usemos las mismas palabras y frases para describir lo que queremos, solo cuando comenzamos a producir nos damos cuenta de que todos estamos pensando cosas completamente diferentes.” (Rasmusson, 2010)

Comenzar el proyecto antes de que los interesados clave estén alineados, creyendo que hay consenso donde, en realidad no existe, es asegurar el fracaso del proyecto.

La Incepción Ágil trata de poner el foco en asegurar que todos los involucrados acuerdan un objetivo común, las principales características y restricciones del producto, y decidan, en conjunto, qué van a construir.

Para que una sesión de Incepción Ágil sea exitosa, es muy importante el facilitador sea neutral, que haga el papel de moderador para la conversación, sin tratar de influenciar las decisiones que el resto del equipo tome.

El facilitador puede ser el Scrum Máster, cuando se está trabajando con el Framework Scrum, o bien el Líder Coach, en general para todos los métodos ágiles, teniendo en cuenta que debe permanecer imparcial, dejando que la sesión fluya a través de la participación de los demás involucrados.

El resultado primordial esperado de una sesión de Incepción Ágil es:

• Alinear objetivos, visión y contexto para el proyecto y el producto, así el equipo puede tomar decisiones inteligentes mientras está ejecutando el proyecto.
• Brindar a los interesados la información que necesita, de manera que ellos también pueden aportar la información de lo que necesitan como representantes del negocio, para que el equipo pueda construir iterativamente el producto. (Rasmusson, 2010), (Alaimo & Salías, 2013)

Preguntas de la Incepción Ágil

La Incepción Ágil se lleva a cabo respondiendo, colaborativamente entre todos los participantes, una serie de preguntas concretas que facilitan la definición del problema a resolver, el propósito del proyecto, las principales características que se busca crear en el producto, las restricciones y los riesgos.

Estas preguntas, según Rasmusson (2010) y Alaimo y Salías (2013), son las siguientes:

1.    ¿Qué problema queremos resolver?

Tener claro, entre todos, cuál es el problema. Alinear el entendimiento de los distintos participantes.

Generalmente existe una brecha importante entre lo que los distintos interesados esperan, entienden y suponen sobre el problema que se busca abordar, el producto que se quiere construir y el proyecto que lo llevará a cabo. Esto se suele conocer como “Golfo de Evaluación”.

Lo primero que debe hacerse, en la Incepción Ágil, es discutir entre los participantes las inconsistencias o diferencias, hasta llegar al entendimiento común.

Jonathan Rasmusson en su libro “The Agile Samurai” (Rasmusson, 2010) grafica de manera muy intuitiva este concepto, tal como lo vemos en la Figura 1.

Figura 1: Definiendo el Problema. Adaptado de “The Agile Samurai” (Rasmusson, 2010)

2.    ¿Cuál es la Visión de Alto Nivel o el “Elevator Pitch”?

La declaración de la visión identifica un estado futuro deseado por la creación del producto del proyecto. Sin embargo, la mejor manera de redactarla, para que resulte más persuasiva, es utilizar el tiempo presente, como si el producto ya existiera. De esta manera, los interesados se podrán imaginar que el producto ya estuviera siendo utilizado.

Una visión clara y convincente ayuda, tanto al equipo como al resto de los interesados, a enfocarse en lo relevante, en aquello que está alineado con el propósito que se busca del proyecto, con el valor que agrega el producto para la organización y para el cliente

La definición de la visión debe abarcar:

• El propósito del producto: ¿Qué valor dará el producto al negocio? Pueden ser beneficios para un área de la propia organización, para toda la empresa o bien para un cliente externo. El propósito debería estar alineado con los objetivos estratégicos de la organización para resulte interesante desarrollar el proyecto, por lo que conviene relacionar los beneficios del producto con los objetivos estratégicos.
• Cliente o Usuario del Producto: ¿Quién va a usar el producto? Es importante entender quién o quiénes serán los usuarios del producto, para orientar el desarrollo hacia sus necesidades.
• Necesidad: ¿Cuál es la necesidad que el producto busca satisfacer? ¿Por qué el cliente o usuario necesita este producto? ¿Qué características o funcionalidades del producto aportan valor al cliente? ¿Qué características son fundamentales?
• Competencia: ¿Cómo se compara el producto con productos similares o con posibles sustitutos? ¿Qué otras alternativas tiene el cliente si no quisiera usar nuestro producto?
• Diferenciación: ¿En qué nuestro producto se diferencia de la competencia o de los sustitutos? ¿Cuál es el valor diferencial que aporta nuestro producto?

En el caso de la Incepción ágil, se recomienda definir una Visión de alto nivel sobre lo que se pretende del proyecto, con un formato de tipo “Elevator Pitch”^[1] o “Discurso del ascensor”, es decir, vender la idea en 30 segundos.

Un buen Elevator Pitch cuenta qué es el producto, para quién es y por qué es especial, en el tiempo que duraría un viaje en ascensor.

Elaborar un buen Elevator Pitch suele ser bastante difícil, y aún más si se trata de hacerlo con el consenso de los participantes, sin embargo, es sumamente beneficioso para el proyecto.

Un modelo común de Elevator Pitch para un proyecto sería:

Para (cliente/público) que tiene (necesidad/oportunidad),

(nombre producto) es un (tipo de producto)

que (beneficio/razón de compra).

A diferencia de (principal competidor/alternativa),

nuestro producto (diferencial competitivo).

[1] El término “Elevator Pitch” o “Discurso del Ascensor” hace referencia a una conversación muy breve que utilizan los emprendedores para presentar una idea de negocio ante potenciales clientes o inversores. El término surge de tener que “vender” la idea en lo que demora en subir un ascensor.

Como ejemplo, un Elevator Pitch para un proyecto de desarrollo de un programa de capacitación virtual, podría ser el que muestra la Figura 2.

Figura 2: Ejemplo de Elevator Pitch

3.    ¿Cómo podríamos representar el producto mediante una caja?

Esta pregunta tiene el propósito de representar el producto desde la perspectiva del cliente utilizando una caja como elemento base.

El ejercicio de crear una “Caja Producto” o “Product Box” facilita la formación de equipos, ya que se desarrolla como un juego.

Se les brinda a los participantes una caja vacía, papeles, lápices de colores, y cualquier otro material que pueda fomentar la creatividad, buscando que desarrollen hipotéticamente el packaging del producto cuando este se presente a la venta, es decir, una representación visual del producto que se pretende elaborar como para atraer a los clientes.

Esta representación debería considerar las principales razones por las que alguien pagaría por este producto y los beneficios que este brindaría.

La Figura 3 muestra un ejemplo de una “Caja Producto” o “Product Box”.

Figura 3: Ejemplo de “Caja Producto” o “Product Box”.

4.    ¿Qué es lo que NO estaría incluido en el proyecto?

Para clarificar mejor el alcance del proyecto, una buena técnica es decir lo que no se va a hacer. Esto ayuda a manejar las expectativas de los interesados y reduce la posibilidad de que el equipo dedique tiempo a características o funciones del producto que estén fuera del alcance.

En este ejercicio se busca definir cuáles son las características qué SÍ debe tener el producto y lo que NO debería incluir. También pueden quedar algunas características en una zona de indefinición. Una manera fácil y visible de hacer esto, es con una tabla de tres columnas, como se visualiza en la figura 4.

Figura 4: Delimitar el Alcance

5.    ¿Cuáles son los interesados que debemos conocer?

En este paso se pretende identificar a todos los interesados que pueden tener impacto en el proyecto y su nivel de participación. Estos interesados pueden ser personas, con su nombre y apellido, o también organizaciones, áreas de la organización, grupos genéricos tales como los vecinos o las agrupaciones de protección ambiental, etc.

Para cada uno de los interesados definidos, se analiza el grado de impacto que puede tener en el proyecto, de manera de tenerlos presente y requerir su participación según sea necesario.

Además, es importante concentrarse en ver si está faltando identificar a alguno.

También, revisar si alguno de los identificados debería estar participando de la sesión de Incepción Ágil y de la definición de los requisitos iniciales para la creación de la Lista de Trabajo Pendiente del Producto (Product Backlog).

Figura 5: Identificar a los Interesados

6.    ¿Cómo se puede definir la “Solución”?

En esta actividad, se pretende definir la solución desde el punto de vista técnico. Qué componentes tendrá, cuál será la arquitectura, qué tecnología se usará, herramientas, etc., mediante un diagrama, como en el ejemplo de la Figura 6.

Es importante que estén fuertemente involucrados los integrantes del equipo técnico y otros interesados que pueden aportar consideraciones sobre la construcción del producto, pero también es fundamental que las personas del negocio, clientes y responsables de otras áreas involucradas participen de la discusión ya que pueden aportar su visión desde el negocio y no se generen expectativas que difieran a lo que se está pensando construir.

Figura 6: Definir la Solución

7.    ¿Qué nos podría dejar sin dormir?

A continuación, se pretende encontrar los posibles riesgos. Pensar qué podría salir mal en el proyecto, cuáles podrían ser los problemas que se presentaran, qué dificultades podrían afectar el avance del proyecto, etc.

En este punto, los distintos participantes encontrarán diferentes riesgos, de acuerdo con su rol en el proyecto. Algunos serán por dificultades de tecnología, complejidades de los requisitos, habilidades del equipo, mientras que otros encontrarán riesgos de costos, aceptación del cliente, oportunidades del negocio, etc.

Al concluir con la identificación de los riesgos, conviene tomar nota de posibles maneras de mitigarlos o gestionarlos. Es probable que se encuentren riesgos sobre los que no se podrá tomar ninguna acción, tal como se muestra en la Figura 7, pero es importante tenerlos presente, dado que son restricciones con las que habrá que convivir.

Figura 7: Identificar Riesgos. ¿Qué nos quita el sueño?

8.    ¿Cuál sería, aproximadamente, el tamaño del proyecto?

Estimar el tamaño del proyecto tiene la finalidad de definir la cantidad de personas necesarias para conformar el equipo, las especialidades requeridas y el tiempo aproximado que durará el proyecto.

Además, se define quiénes asumirán los roles del Líder Coach, o Scrum Máster en caso de trabajar con Scrum, y de Dueño del Producto o Product Owner, etc.

Esta estimación es de alto nivel y luego se ajustará a medida que se avance con las definiciones; se trata de tener una estimación de orden de magnitud para tomar las decisiones iniciales.

Figura 8: ¿Cuál será el tamaño del Proyecto?

9.    ¿Cuáles son las restricciones más importantes?

Todos los proyectos tienen que lidiar con varias restricciones, y los proyectos ágiles no son la excepción.

Sin embargo, no todas las restricciones tienen el mismo peso o la misma prioridad en los proyectos. Es por ello por lo que, se debe analizar cuáles son las fuerzas que generan más demanda respecto al proyecto: el tiempo de salida al mercado, el presupuesto, la facilidad de uso, la calidad, el costo de la operación, la facilidad de mantenimiento, la seguridad, el tiempo de respuesta, el cumplimiento de regulaciones, etc.

Cada una de las restricciones que afectan al proyecto puede tener mayor o menor prioridad o importancia, por lo que es importante valorarlas y hacer un ranking, de manera de tenerlas presente para la toma de decisiones a lo largo del proyecto.

Por ejemplo, la restricción del alcance tiene poca prioridad, ya que se puede mantener flexible, en contrapartida, la calidad no es negociable, teniendo una prioridad muy alta. La Figura 9 muestra una forma de establecer la fuerza de cada restricción del proyecto.

Figura 9: Prioridad de las Restricciones

10.    ¿Cuánto puede costar el proyecto?

La última pregunta persigue definir, a muy alto nivel, el presupuesto requerido para el proyecto, considerando el costo del personal del equipo del proyecto, instalaciones, equipamientos, licencias, materiales, contrataciones, etc.

Esta estimación ayudará a entender si el proyecto es viable o si se requiere ajustar algo para llevarlo a cabo, o de lo contrario, tomar la decisión de no iniciarlo. Si bien esta decisión puede parecer extrema, siempre será mejor tomarla lo antes posible. (Alaimo & Salías, 2013), (Rasmusson, 2010)

Figura 10: Estimación del Equipo, Tiempo y Presupuesto del Proyecto

Tal como hemos visto, la Incepción Ágil aporta dinámicas y herramientas para alinear las expectativas de los interesados, generar una definición de alto nivel del producto y del proyecto, identificando los obstáculos que se podrían presentar para estar preparados para afrontarlos exitosamente, sin embargo, el mayor valor de esta dinámica es trabajo en equipo, el entendimiento común y generar un ambiente de confianza para que el proyecto fluya eficientemente. (Alaimo & Salías, 2013), (Rasmusson, 2010)

Bibliografía

• Alaimo, M. y Salías, M. (2013), Proyecto Ágiles con SCRUM. Editorial Dunken.
• Project Management Institute. (2017). Guía de Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Guía del PMBOK® 6ta Edición. Philadelphia: Project Management Institute.
• Project Management Institute; Agile Alliance. (2017). Guía de Práctica Ágil – Agile Practice Guide.
• Project Management Institute. (2021). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. 7ma Edición. Philadelphia, USA: Project Management Institute.
• Project Management Institute. (2022). Guía de Grupos de Procesos. Philadelphia, USA: Project Management Institute.
• Rasmusson, J. (2010). The Agile Samurai. The Pragmatic Bookshelf.

Autora: Cecilia Boggi

Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.