El feedback constructivo o la retroalimentación constructiva promueve el buen desempeño y la motivación del equipo y de otros interesados del proyecto, por lo que el Director del Proyecto debería utilizarlo con frecuencia.

La retroalimentación, o feedback en inglés, hace referencia al re-ingreso en un sistema, de información que ha sido generada por el mismo sistema, con la finalidad de controlar el comportamiento.

En los procesos de comunicación y relaciones interpersonales, entendemos por retroalimentación a la devolución de información que provee una persona a otra, en base a un comportamiento y desempeño pasado, con la finalidad de encontrar oportunidades de mejora a futuro.

Dar retroalimentación constructiva es una habilidad crucial del liderazgo. Sin embargo muchas personas se sienten incómodas evaluando el desempeño de otras. Muchas veces se interpreta como crítica, y se interpreta como algo negativo.

Por esto, el Director del Proyecto puede utilizar la retroalimentación en la gestión de los interesados a lo largo del proyecto, pero debe tener especial cuidado en utilizar correctamente la herramienta dado que, si no se administra adecuadamente, la retroalimentación puede generar resistencia y rechazo.

La retroalimentación, bien administrada, es una habilidad de comunicación que permite reforzar la confianza, alinear expectativas, corregir errores y expresar reconocimiento a los interesados, brindando información sobre el desempeño, de manera empática y respetuosa y, al mismo tiempo, motivante para identificar oportunidades de mejora.

A través de la retroalimentación, el Director del Proyecto podrá compartir con los interesados las sugerencias, preocupaciones y observaciones identificadas en el proyecto con el fin de mejorar su funcionamiento.

Con esto, se busca reducir errores, fallas y vicios en los equipos de trabajo, en las personas y en organizaciones enteras.

Entre las buenas prácticas que apuntan a mantener una buena conversación de feedback, podemos citar:

• Referirse a hechos y a observaciones que no estén mezclados con juicios o interpretaciones.
• Evitar expresarnos sobre la intensión que, imaginamos, tiene o tuvo la otra persona. Sólo referirse a datos reales.
• Expresarse en primera persona ayuda a que la conversación sea colaborativa y se genere un vínculo más cercano.
• Poner el foco en la acción deseada en el futuro y no en reprochar el hecho del pasado.
• Es probable que la persona tenga justificaciones defensivas, En este caso, responder “no defensivamente”, porque generará resistencia.
• Es bueno resaltar los aspectos positivos del comportamiento al inicio de la conversación de retroalimentación, y luego pasar a los aspectos de mejora. En este punto es muy importante no utilizar la palabra “pero”, decir “al mismo tiempo”. Por ejemplo, si dijéramos: “Ernesto, tu informe está muy completo, pero me lo has enviado tarde”, ese “pero” invalida totalmente el aspecto positivo del informe completo. En cambio, si expresamos: “Ernesto, tu informe está muy completo. Al mismo tiempo, me lo has enviado tarde”, se independiza una oración de la otra y no la invalida. Esta forma de expresión disminuye la resistencia al feedback.

Por otro lado, la conversación de retroalimentación, para que sea una experiencia positiva, debe tener ciertos atributos, que veremos a continuación.

La retroalimentación debe ser:

• Aplicable: Es decir, enfocarse en comportamientos que puedan modificarse.
• Neutra: Evitar el uso del lenguaje valorativo, de prejuicios y suposiciones.
• Oportuna: Dar el feedback inmediatamente después de haber observado la conducta, sin dejar pasar mucho tiempo. Genera resistencia una retroalimentación de algo que pasó hace seis meses o un año.
• Objetiva: Ser clara, basada en información y datos reales y focalizada en un solo punto.
• Directa: Expresarla en primera persona y responsabilizarse de lo que se dice. En ese aspecto, se podría mencionar el impacto que causó en quien da el feedback, el comportamiento de quién está recibiendo la retroalimentación.
• Específica: Evitar las generalizaciones en la retroalimentación. Por el contrario, enfocarse en el hecho puntual, sin que esto implique una forma de comportamiento general de quien recibe la retroalimentación. Por ejemplo, sería negativo decir: “Ernesto, siempre me traes los informes tarde”. O peor aún: “Ernesto, eres un incumplidor”. El mensaje correcto sería: “Ernesto, me has traído el informe fuera de la fecha pactada de entrega”.
• Comprobada: Asegurarse que la persona entendió el mensaje. Es beneficioso para esto el parafraseo, es decir, expresar lo mismo con distintas palabras.

Algunas recomendaciones para mejorar las conversaciones de retroalimentación son:

• Comenzar la conversación con las fortalezas del retroalimentado.
• Luego expresar los aspectos que se desean cambiar, recordando sustituir el “pero” por “y” o “al mismo tiempo”.
• No dar consejos tales como: “Yo en tu lugar haría tal cosa”. Puede ser tomado en forma negativa.
• Es bueno terminar la conversación con algo positivo para que el retroalimentado salga de la reunión con buen ánimo y motivado para la mejora.

A continuación, veremos el contenido de un modelo adecuado de retroalimentación:

• Introducción: breve y precisa del contexto.
• Descripción de datos: Describir la situación sobre la que se dará la retroalimentación con todas sus características.
• Razonamiento: Explicar con un razonamiento lógico el porqué de la retroalimentación.
• Contenido Emocional: Expresar en primera persona el sentimiento al percibir esa conducta, cómo afecta este comportamiento a quién lo emite. Por ejemplo: “Me siento muy mal de no poder cumplir con mis responsabilidades por no tener el informe a tiempo”. O también podría expresar: “Siento decepción al ver que no estás cumpliendo con tu compromiso”.
• Acuerdos y compromisos: La conversación de retroalimentación debería finalizar con un plan de acción acordado para corregir y mejorar los comportamientos en cuestión, y el compromiso de ambas partes para llevarlo a cabo. Es importante que quién provea la retroalimentación también se comprometa en ayudar, dar seguimiento y apoyar al retroalimentado y así brindarle la confianza para realizar el cambio requerido.

Recordar que la retroalimentación mal implementada puede ser tomada negativamente, ofender a quién la recibe y tener un efecto contraproducente, deteriorando las relaciones interpersonales.

Se requiere aplicar las técnicas mencionadas para evitar poner a la defensiva a quién recibe la retroalimentación.

Por el contrario, la retroalimentación bien aplicada, puede disminuir situaciones de estrés, mejorar las relaciones interpersonales y promover la confianza y el respeto entre las personas.

Autora: Cecilia Boggi

Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.