La negociación es una habilidad fundamental para el director del proyecto, y la llevará a cabo permanentemente en su trabajo, en la relación con los distintos interesados con quienes interactúa durante el proyecto.

La negociación es una conversación que vincula a dos o más personas que enfrentan diferencias y que buscan un acuerdo de solución.

Es importante que el método de la negociación se enfoque en llegar a un acuerdo sensato, que satisfaga los intereses de las dos partes, si es posible, que resulte eficiente y que mejore, o al menos que no deteriore, la relación entre las partes.

Cuando hablamos de un acuerdo sensato, entendemos que es aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes, dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.

En este aspecto, cabe diferenciar la forma de negociación por posiciones, de la negociación por intereses, tal como lo describen Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton (1981) en su libro “Si, ¡de acuerdo!” o “Getting to YES” en su versión en inglés.

Negociación por posiciones

Un ejemplo de negociación por posiciones es el caso del ejemplo que mencionan Fisher, Ury y Patton (1981), respecto a los dos hermanos expresando que querían una naranja, habiendo en su casa una única unidad. Sus posiciones son contrapuestas e irreconciliables. Cada uno quería toda una naranja.

En este tipo de negociación, cada parte tiene una posición firme, argumenta en su favor defendiéndose contra los ataques, tratando de demostrar que tiene razón y que tiene que ganar. Como solución, su madre divide la naranja a la mitad y le entrega media naranja a cada uno.

Para llegar a un acuerdo, se hacen concesiones y tal vez se pongan de acuerdo o tal vez no. Como resultado, aun llegando a un acuerdo, es probable que cada una de las partes obtiene menos de lo que quería originalmente. En el ejemplo, los hermanos sólo obtuvieron la mitad de la naranja.

Este tipo de negociación pone en peligro la relación, ya que cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición.

Muchas veces se utilizan tácticas para perjudicar a la otra parte, como demoras que generan ansiedad en la otra parte, amenazas de rompimiento de la negociación o de aumentar el tiempo y los costos del acuerdo, entre otras.

El problema es que cuanta más atención se presta a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer los intereses y preocupaciones de las partes.

Negociación por intereses

En contrapartida, en la negociación por intereses, se tienen en cuenta las necesidades, expectativas e intereses de cada una de las partes, más allá de sus posiciones originales.

Lo que define el problema, en realidad son los intereses. Cuando una persona toma una posición es porque está suponiendo que esa posición va a satisfacer sus necesidades. Es lo que lo motiva a negociar.

El problema es que, si esos intereses se desconocen, no se expresan y por lo tanto no se consideran, toda la negociación queda reducida a las posiciones.

Por el contrario, al expresar los intereses y las necesidades es muy probable que, aun en posiciones contrapuestas, haya intereses compartidos y compatibles, o al menos, intereses que no sean incompatibles entre sí, y así llegar acuerdos mejores.

Para identificar los intereses debemos desafiar nuestros propios supuestos y modelos mentales, al igual que los de la otra parte y tratar de ponernos en el lugar de la otra persona. Tenemos que preguntarnos “¿Por qué?” o “¿Por qué no?”.

Una vez identificados los intereses, se deberán generar todas las alternativas creativas posibles que satisfagan los intereses de ambas partes. En este momento, todas las opciones que surjan se deben considerar y analizar, determinando si son válidas y resuelven el problema.

A través de la negociación por intereses, se buscan soluciones ganar-ganar.

Para finalizar el cuento de la naranja, luego de tener cada hermano su mitad, uno la exprimió y se hizo jugo y el otro hermano ralló la cáscara para hacer una torta. Uno obtuvo el jugo de media naranja, y el otro obtuvo la ralladura de media naranja.

¿Qué hubiera pasado si los hermanos hubieran expresado para qué querían la naranja? Ambos podrían haber obtenido el 100% de lo que querían. Uno rallaba la cáscara de la naranja completa y el otro exprimía el jugo de las dos mitades. Esta hubiera sido una negociación mucho más beneficiosa para ambos.

La negociación por intereses presenta grandes beneficios ya que llegan al corazón del asunto, a las verdaderas necesidades y las personas no se quedan ancladas defendiendo sus posiciones polarizadas.

De esta forma promueve el entendimiento mutuo, la cooperación entre las partes, estimula la creatividad para re-plantear los problemas y generar las distintas opciones de solución en forma conjunta.

Todo esto tiene como resultado la mejora en la relación entre las personas, una relación de confianza que incluso deja vínculos fortalecidos para negociaciones futuras.

Etapas del proceso de negociación

Como mencionamos anteriormente, la negociación es un proceso de comunicación entre las partes y no siempre sigue reglas o etapas bien definidas. Sin embargo, los autores identifican cuatro etapas básicas.

Primera etapa: Vínculo y Marco Colaborativo. Al principio de la negociación, cuando las partes se encuentran, se conversa sobre temas ajenos a la negociación y de esta manera se establece la relación y se define el marco de negociación. Es importante elegir temas de bajo riesgo al conflicto, para crear un clima de amabilidad y cordialidad. Esta etapa es muy valiosa porque la relación que se establece al inicio es la que luego ayudará a sobrellevar las diferencias que ocurran al plantear el objetivo de la negociación en sí misma.

Segunda etapa: Identificación de Intereses. Una vez que las partes han creado una atmósfera de colaboración, es importante conocer los intereses para luego buscar las opciones. Lo ideal es ir compartiendo los intereses recíprocamente, tratando de que sea un proceso simétrico.

Tercera etapa: Generación de Opciones. Ya identificados los intereses, a continuación, se pasa a la etapa de crear posibles alternativas para satisfacer las necesidades de las partes. Una herramienta útil es la lluvia de ideas en la que todas las ideas que surjan se tomen en consideración, sin analizar a priori si la ideas es válida o no, para no limitar la creatividad. Posteriormente se llegará al momento del análisis y la selección de la mejor opción de solución.

Cuarta etapa: Acuerdo

De todas las alternativas generadas para satisfacer los intereses y necesidades de las partes, se eligen las mejores opciones y las partes acuerdan la resolución de la negociación. Es importante que el acuerdo quede documentado y ambas partes firmen el mismo para asegurar el mutuo entendimiento.

Una consideración fundamental para toda negociación es que se debe preparar previamente, tratando de identificar antes de la reunión en sí, cuáles son los intereses propios, cuáles podrían ser los intereses de la otra parte, qué alternativas tenemos en caso de no llegar a un acuerdo, y recabar toda la información que pudiera conducir a un mejor desarrollo de la reunión de negociación.

Al finalizar la reunión, es sumamente valioso, para mejorar las habilidades de negociación, realizar una revisión del proceso completo, con la finalidad de obtener lecciones aprendidas y lograr mejores negociaciones en el futuro.

La habilidad de negociación, así como todas las habilidades, se adquieren con la práctica y la reflexión de lo que salió bien y aquello que se debe mejorar.

Bibliografía

Fisher, Roger, Ury, William y Patton, Bruce M. (1981). Getting to YES, Negotiating Agreement Without Giving In”. Publicado por Houghton Miffing Company.

Autora: Cecilia Boggi

Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.