Un equipo en la etapa de desempeño (Performing) del Modelo de Tuckman se caracteriza por funcionar como una unidad altamente organizada, eficiente y productiva. En esta fase, los miembros del grupo han alcanzado un estado de interdependencia, lo que les permite colaborar con facilidad y comunicarse de manera libre y abierta.

Las principales características de un equipo en este nivel de madurez son:

• Autonomía y Autogestión:El equipo se vuelve capaz de gestionarse y motivarse a sí mismo, funcionando con éxito sin necesidad de una supervisión constante.
• Productividad Óptima:Los integrantes trabajan a su máximo nivel de rendimiento, afrontando los desafíos y resolviendo problemas técnicos o de relación con eficacia y sin complicaciones.
• Confianza y Seguridad:Existe un clima de confianza mutua tan sólido que los miembros se sienten seguros para informar errores o debilidades, sabiendo que sus compañeros colaborarán para encontrar la mejor solución para el proyecto.
• Delegación Efectiva:Dado el alto nivel de competencia y compromiso del grupo, el director del proyecto puede delegar la toma de decisiones con total tranquilidad, permitiendo que el equipo actúe de forma autónoma.
• Foco en Resultados:Se consolida el compromiso de los miembros entre sí y hacia los objetivos del negocio, logrando que el equipo sea superior a la mera suma de sus partes individuales.

En resumen, los equipos que llegan a esta etapa operan bajo un modelo de cooperación y mutua dependencia, lo que les permite cumplir con los objetivos del proyecto de la manera más eficaz posible.

El rol del líder en la etapa de Desempeño (Performing)

Cuando un equipo alcanza la etapa de Desempeño (Performing), el rol del líder debe evolucionar radicalmente hacia un enfoque de mínima intervención en las tareas diarias y máxima confianza en la capacidad resolutiva del grupo. 

En este nivel de madurez, el equipo ya no necesita una supervisión cercana, sino un entorno que facilite su excelencia continua.

A continuación, se detalla cómo debe desempeñarse el líder con un equipo en etapa de Desempeño:

1. Adoptar un Estilo de “Delegación”

Según los modelos de liderazgo situacional (como el de Hersey-Blanchard), la etapa de desempeño se corresponde con un estilo de Delegación (Delegating). Esto implica:

• Baja dirección y bajo apoyo: El líder ya no necesita dar instrucciones detalladas (“qué” y “cómo”) ni proporcionar un apoyo emocional constante para mantener la moral, ya que el equipo es altamente competente y está comprometido.
• Transferencia de poder: El líder debe delegar la toma de decisiones técnicas y operativas al equipo, permitiéndoles que ellos mismos definan cómo abordar los desafíos.

2. Actuar como un Líder Servidor

En entornos ágiles y equipos de alto rendimiento, el líder se convierte en un facilitador que se mantiene “fuera del camino” del equipo pero siempre disponible para ayudarlos. Sus funciones críticas incluyen:

• Eliminar impedimentos: Su prioridad es detectar y remover obstáculos (organizacionales, técnicos o burocráticos) que puedan frenar la velocidad del equipo.
• Escudo contra distracciones: Debe proteger al equipo de interrupciones externas o demandas de interesados que no estén alineadas con los objetivos de la iteración o del proyecto.
• Comunicar la visión: Debe reforzar continuamente el “para qué” del proyecto y los objetivos estratégicos para asegurar que el equipo mantenga el rumbo correcto sin necesidad de microgestión.

3. Fomentar el Crecimiento Individual y Grupal

Aunque el equipo funcione como una unidad eficiente, el líder tiene la oportunidad de profundizar en la excelencia a través de:

• Atención al desarrollo individual: Esta es la etapa ideal para que el líder dedique tiempo a la mentoría y al desarrollo profesional de cada miembro, ayudándoles a potenciar sus habilidades.
• Reconocimiento y Recompensa: Es vital celebrar los éxitos, tanto los hitos grandes como los pequeños (“quick wins”), para mantener el sentido de logro y la cohesión del grupo.

4. Centrarse en los Procesos de Dirección

En lugar de gestionar personas, el líder debe enfocarse en los procesos de dirección del proyecto, tales como el monitoreo del valor entregado, el análisis de tendencias y la alineación estratégica con el negocio. Su labor es asegurar que el sistema en el que opera el equipo sea óptimo para que ellos sigan brillando.

En síntesis, el éxito del líder en esta etapa no se mide por su control sobre el equipo, sino por su capacidad para empoderarlos, actuar como su principal defensor ante la organización y permitir que la autogestión florezca plenamente.

Autora: Cecilia Boggi
Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.