En un proyecto híbrido, los métodos predictivos y ágiles se combinan para aprovechar la predictibilidad de los enfoques tradicionales en áreas estables y la flexibilidad de los enfoques adaptativos en componentes de alta incertidumbre. Esta mezcla no es accidental, sino que se diseña como una estrategia “adecuada para el propósito” (fit for purpose) que se ajusta a la naturaleza única del proyecto.

La combinación se realiza principalmente a través de los siguientes patrones:

1. Modelos de combinación estructural

Existen diversas formas de integrar ambos enfoques según la etapa o el componente del proyecto:

• Desarrollo ágil seguido de despliegue predictivo: Se utiliza para la porción de desarrollo donde existe alta incertidumbre y riesgo, seguida de una fase de implementación definida, repetible y estandarizada. Por ejemplo, diseñar un nuevo fármaco de forma ágil pero realizar su distribución masiva de forma predictiva.
• Uso simultáneo: Ambos métodos se ejecutan en paralelo para diferentes componentes del proyecto. En la construcción de un hospital, la estructura física sigue un plan predictivo (cascada), mientras que el desarrollo del sistema informático interno se maneja de forma adaptativa.
• Componentes ágiles en proyectos predictivos: Se aborda mediante agilidad una parte específica del proyecto con mucha incertidumbre (como la instalación de un material innovador), mientras el resto sigue líneas base fijas.

Componentes predictivos en proyectos ágiles: Un proyecto mayormente ágil integra subproyectos separados con requisitos fijos o regulaciones inamovibles que requieren un enfoque secuencial.

2. Niveles de hibridación

El estándar y la práctica identifican tres niveles según el peso de cada enfoque:

• Nivel 1: El enfoque predictivo es dominante, pero se incorporan elementos ágiles (como reuniones diarias de pie o tableros de tareas) para reducir puntos de fricción.
• Nivel 2: Ambos enfoques contribuyen de manera equilibrada al éxito del proyecto.
• Nivel 3: El enfoque adaptativo es el principal, utilizando elementos predictivos solo para satisfacer restricciones de negocio específicas.

3. Integración de la gestión y la gobernanza

El director del proyecto actúa como una interfaz estratégica entre ambos mundos:

• Planificación y documentación: Para satisfacer a la alta gerencia o la PMO, se puede utilizar una EDT (WBS) para la visibilidad de alto nivel, mientras que el equipo utiliza un backlog (lista de trabajo pendiente) para la organización diaria.
• Control de cambios: Los requisitos bien definidos se gestionan mediante el control integrado de cambios tradicional, mientras que los requisitos emergentes se priorizan dinámicamente en el backlog bajo la supervisión del dueño del producto.
• Contratación: Se suelen utilizar Acuerdos Maestros de Servicios (MSA) que proporcionan un marco legal general predictivo, colocando el trabajo adaptativo en apéndices o suplementos para permitir cambios sin renegociar todo el contrato.

En resumen, la combinación efectiva depende de la capacidad del líder para realizar el proceso de adaptación (tailoring), seleccionando los procesos y herramientas que optimicen la entrega de valor sin forzar una metodología única en todo el ciclo de vida.

Autora: Cecilia Boggi
Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.