La Resistencia al cambio afecta a la mayoría de los proyectos y debe ser considerada como parte del trabajo a abordar por el proyecto, si queremos tener un buen resultado.

Sabemos que todos los proyectos generan cambios, a la vez que los cambios se llevan a cabo por proyectos. Estos cambios suelen  generar resistencia.

Es por esto que, entre las habilidades que debe desarrollar el Director del Proyectos en la gestión de su equipo y de otros interesados, es la de ser capaz de facilitar la aceptación del cambio que pueda generar el proyecto o el resultado del proyecto sobre las personas.

Las personas, por la propia naturaleza humana, tendemos a mantenernos en lo conocido, en lo que dominamos, en lo que no nos genera un esfuerzo extra. Es una forma de optimizar el uso de la energía.

Es lo que denominamos zona de confort o de comodidad. Las personas tendemos a permanecer en nuestra zona de comodidad, resguardando nuestros hábitos y formas de hacer las cosas que hasta el momento eran habituales.

Por el contrario, cuando surgen cambios, ya sea que nos cambia el entorno, o que debemos cambiar nosotros la forma de hacer las cosas, esto nos produce incertidumbre, no sabemos qué va a pasar, nos da inseguridad por el mismo desconocimiento y generalmente tenemos miedo a lo desconocido y también miedo al fracaso, nos cuesta aceptar que no sabemos, que no dominamos el nuevo desafío, que tenemos que aprender, y tenemos incomodidad para aprender y resistencia a experimentar.

De esta forma, cuando estamos acostumbrados a trabajar y comportarnos de cierta manera, si surge un cambio, nos sentimos amenazados, nos produce estrés y nos resistimos.

En la Figura podemos observar las etapas que se requiere atravesar para lograr el compromiso con el proceso de cambio, según el modelo del libro “Managing at the Speed of Change” de Daryl Conner[1].

Daryl Conner afirma que se requiere atravesar varios estados en el proceso de compromiso con el cambio.

[1] Fuente: Libro “Managing at the Speed of Change” de Daryl Conner, The Random House, 1992.

Figura: Etapas para lograr el Compromiso con el Cambio.

Al principio, cuando aún la persona no tiene conciencia de que hay un cambio que lo puede afectar, es decir en la etapa de pre-concientización, es importante comenzar a establecer el contacto con el cambio. Este contacto consta de reuniones, discursos, comunicaciones y se busca que la persona tome conciencia y así poder avanzar con el proceso.

La conciencia es la etapa en que la persona se da cuenta de que habrá modificaciones que afectan a sus funciones o actividades. Concienciación no significa necesariamente que se tiene una comprensión completa del impacto del cambio. Luego de la concientización se busca la comprensión o entendimiento.

Las personas que entienden el cambio son capaces de juzgarlo. El resultado de este juicio creará una percepción positiva o una percepción negativa, dos posibles resultados. Una percepción negativa disminuye el apoyo y proporciona un ambiente para la resistencia, por lo que se busca lograr una percepción positiva, es decir que compren la idea, lo cual aumentará el apoyo y la probabilidad de cambio.

Una vez que la persona compra la idea del cambio, es más probable que apoye la implementación del cambio.

Los esfuerzos de la gestión del cambio se deben centrar en atravesar las etapas mencionadas llegando a un resultado positivo, para que las personas afectadas compren la idea, se comprometan con el cambio y logren su adopción.

El Director del Proyecto y el Equipo de Dirección deben gestionar y promover las acciones necesarias para que los interesados que sean afectados por los cambios que produce el proyecto o el resultado del proyecto puedan atravesar lo más rápido posible todas las etapas hasta llegar al compromiso y la adopción del cambio. De lo contrario, el proyecto corre un alto riesgo de no poder cumplir con sus objetivos.

Autora: Cecilia Boggi

Cecilia Boggi es fundadora y Directora de activePMO, enfocada en consultoría y capacitación en liderazgo de proyectos tradicionales y ágiles. Licenciada en Análisis de Sistemas, Doctora en Administración de Empresas y executive MBA, posee varias certificaciones profesionales y gran experiencia en tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO). Expositora en Congresos internacionales, autora de libros y artículos de liderazgo y dirección de proyectos.