“Feedback is one of the most important tools
we all have to improve ourselves.”
Richard Branson
Autora: Cecilia Boggi
Entre los cambios que aparecen en la última edición de la Guía del PMBOK®[1], uno muy importante y notable es el nuevo Capítulo 3, titulado “El Rol del Director del Proyecto”, donde resalta las competencias y conocimientos requeridos para gestionar y liderar adecuadamente los proyectos, alineados al Triángulo del Talento® del PMI.
La Guía del PMBOK® 6ta Edición destaca que las investigaciones realizadas muestran que los directores de proyecto exitosos utilizan ciertas habilidades esenciales de manera consistente y eficaz. Según estas investigaciones, un 2% de los directores de proyecto se destaca del resto por presentar habilidades de relacionamiento y comunicación superiores, dando muestras de una actitud positiva, de acuerdo con lo que indican sus jefes y miembros del equipo.
Más adelante, agrega la Guía que el trato con las personas es una habilidad clave que debe desarrollar el director del proyecto, prestando especial atención a estudiar los comportamientos y las motivaciones de las personas y esforzarse por ser un buen líder, ya que el liderazgo es crucial para el éxito de los proyectos en las organizaciones.
Dentro de las habilidades de comunicación, la Guía menciona la retroalimentación, o feedback: “Aceptación de la retroalimentación con gentileza” y “Aporte constructivo de retroalimentación”. 1
La retroalimentación es además mencionada en la definición del proceso de “Dirigir al Equipo”, que consiste en hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar feedback, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto y en las habilidades de comunicación de los procesos, tanto de “Gestionar las Comunicaciones” como de “Gestionar el Involucramiento de los Interesados”
“La retroalimentación consiste en información sobre las reacciones a las comunicaciones, a un entregable o a una situación. La retroalimentación apoya la comunicación interactiva entre el director del proyecto, el equipo y todos los demás interesados del proyecto. Entre los ejemplos se incluyen coaching, tutoría y negociación” 1.
“El equipo de dirección del proyecto utiliza la retroalimentación para ayudar a comprender la reacción de los interesados frente a las diversas actividades de dirección del proyecto y decisiones clave” 1.
Como se puede apreciar, la Guía del PMBOK® hace repetidas referencias a esta poderosa herramienta.
Realmente, saber recibir y dar retroalimentación es una competencia del liderazgo que para los directores de proyectos es muy importante desarrollar.
A través de esta competencia podemos valorar y promover los comportamientos favorables a los objetivos del proyecto y desalentar aquellos contrarios, tanto a nivel del equipo como extensivo a otros interesados.
Richard Branson expresa en su nota “Recibiendo Feedback sobre cómo damos Feedback” [2] dice “Creo firmemente en alabar más que en desalentar, pero siempre doy retroalimentación muy honesta ya que es la mejor manera de ayudar a las personas a mejorar.”
Sin embargo, no siempre resulta fácil dar y recibir feedback. Generalmente, es más fácil si el feedback es favorable. Felicitar a una persona porque hizo un buen trabajo no suele ser complicado y produce un efecto altamente motivante tanto para la propia persona como para sus compañeros.
En cambio, es bastante más difícil dar retroalimentación sobre aquello que requiere corrección, como cuando un colaborador no se comportó como era esperado o su desempeño no cumple con las métricas establecidas.
Resulta difícil porque se teme que la persona que recibe este feedback correctivo lo tome mal, se enoje, se ponga a la defensiva e incluso que su reacción resulte nociva para el resto del equipo.
Entonces, muchas veces, lo que se hace es dejar pasar el incidente sin enfrentar la situación. Pero esto tiene un efecto doblemente negativo.
Por un lado, porque el individuo seguirá comportándose de la misma manera, o incluso podría empeorar ya que no recibe lineamientos. Por otro lado, lo que es aún peor, porque sus compañeros, quienes cumplen con las normas y las métricas establecidas, lo verían como una injusticia y podrían verse desmotivados.
Se puede ver entonces que evitar dar el feedback tiene más perjuicios que beneficios.
Entonces, lo que resta ver es cómo hacer para que el feedback que pretende corregir o mejorar un comportamiento, no tenga un efecto negativo en la persona que lo recibe.
Recomendaciones en la retroalimentación
A continuación se mencionan algunas recomendaciones para llevar a cabo una buena conversación de feedback, disminuyendo reacciones negativas o de defensiva del colaborador.
- Prepararse bien antes de comenzar la sesión de feedback, teniendo bien claro el objetivo que se persigue.
- Elegir cuidadosamente el lugar y momento para llevar a cabo la sesión.
- Tratar de llevar adelante la conversación en un momento cercano al hecho en cuestión, sin dejar pasar mucho tiempo.
- Informar previamente a la persona sobre el tema que van a hablar para permitirle estar preparada.
- Expresar claramente el contexto y el motivo por el cual se otorga esta retroalimentación.
- Hablar de hechos y datos reales; no usar juicios de valor, interpretaciones ni presunciones.
- Separar el acontecimiento de la persona. Dar el feedback por el hecho puntual. No hacer referencia a la personalidad ni al comportamiento general del colaborador. Referirse exclusivamente al hecho.
- Hablar en primera persona, haciéndose cargo de lo que se dice, y evitar utilizar generalizaciones y estereotipos.
- Preguntar y permitir que la persona exprese su versión de la situación y escuchar empáticamente. Esto mostrará a la persona el respeto y disminuirá la posibilidad que se enoje o se ponga a la defensiva.
- Responder con confianza mostrando el impacto y los inconvenientes que ese hecho genera al proyecto y al equipo.
- Enfocarse en el futuro y generar acuerdos y compromisos de mejora.
- Desarrollar un plan de acción para lograr el cambio deseado, ofreciendo el apoyo que requiera el colaborador, según sea la situación.
Técnica “Sandwich”
Una técnica muy recomendada para que la conversación de feedback resulte positiva y no genere una reacción de defensa de quién la recibe, es la denominada técnica sándwich.
Esta técnica consiste en comenzar la conversación hablando de los aspectos positivos del trabajo o desempeño del colaborador, luego mencionar los aspectos a mejorar y cerrar la conversación nuevamente con aspectos positivos.
Este tipo de conversación ayuda a que la persona no se sienta atacada, dado que se comienza el encuentro con aspectos positivos, y así estará más receptiva para lo que viene a continuación.
Por ejemplo, si se desea transmitir al colaborador una retroalimentación debido a que entregó su trabajo con algunos errores, los que debiera haber descubierto por sí mismo en una revisión previa, se podría desarrollar la siguiente conversación de feedback:
- “Claudio, valoro que hayas entregado tu trabajo en el tiempo programado (positivo). Al mismo tiempo, encontré algunos errores que impiden entregarlo al cliente. Considero que estos errores los podrías haber detectado realizando una revisión y te pido que a futuro cuides la calidad de tus trabajos (corrección). Asimismo, quiero agradecerte porque sé que has hecho un esfuerzo por terminar el trabajo a tiempo (positivo).”
Con esta conversación, es probable que Claudio no se ponga a la defensiva y que quede motivado para mejorar los aspectos mencionados.
En la conversación de feedback es necesario tener en cuenta una consideración adicional: cuando se comience a hablar de la situación sobre la que se espera la corrección o mejora, se debe evitar el uso de las expresiones “pero” o “sin embargo”, ya que las mismas invalidan lo positivo que se haya dicho previamente.
Volviendo al ejemplo, notar el efecto invalidante que genera la palabra “pero” en la siguiente conversación:
- “Claudio, valoro que hayas entregado tu trabajo en el tiempo programado, pero encontré algunos errores que impiden entregarlo al cliente”.
Recordar entonces, que se pueden sustituir las expresiones “pero” o “sin embargo” por expresiones tales como “al mismo tiempo”, “adicionalmente” o “y también”, entre otras.
Como conclusión, la conversación de feedback o retroalimentación es una herramienta muy poderosa para utilizar en el marco del proyecto a fin de encaminar los resultados del equipo y el involucramiento de los interesados hacia los objetivos del proyecto y generar una cultura que sostenga los valores de compromiso, dedicación, respeto y profesionalismo.
A su vez, recordar que no basta con dar retroalimentación, también es muy valioso recibirla. Volviendo a Richard Branson[3] , “Saber cómo tu desempeño ha impactado a otras personas puede ser crucial para decidir cómo adaptar lo que haces, cómo lo haces y por qué lo haces.”
Lic. Cecilia Boggi, MBA, PMP
Licenciada en Análisis de Sistemas de la Universidad de Buenos Aires, Argentina. Executive MBA de la Universidad Francisco de Vitoria, España. Programa de Dirección de Empresas en Universidad del CEMA, Argentina. Certificada PMP® por el Project Management Institute. Facilitadora de Liderazgo Certificada por Personal Strengths. Professional Executive Coach reconocido por Association for Coaching de Londres. Graduada del PMI Leadership Institute Master Class 2012. Toastmasters Competent Communicator.
30 años de experiencia en liderazgo de proyectos de tecnologías de la información, mejoras de procesos e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos.
Directora Ejecutiva de activePMO, dedicada a la consultoría y capacitación en Liderazgo y Dirección de Proyectos.
Profesora en prestigiosas Universidades y Escuelas de Negocios latinoamericanas y expositora en Congresos internacionales.
Presidente del PMI Capítulo Buenos Aires en 2011 y Mentora de PMI Región Latinoamérica Sur de 2014 a 2017.
[1] Fuente: Project Management Institute, 2017, Guía de los Fundamentos Para La Dirección De Proyectos (Guía del PMBOK®). Sexta edición.
[2] Fuente: Richard Branson. “Getting Feedback on Giving Feedback”, https://www.virgin.com/richard-branson/getting-feedback-giving-feedback
[3] Fuente: Richard Branson. “Getting Feedback on Giving Feedback”, https://www.virgin.com/richard-branson/getting-feedback-giving-feedback